中小企業で働く幹部の離職実態とは？1,000名の調査結果から判明した原因を解説
優秀な右腕を失う理由「方向性・ビジョンのズレ」
OGSコンサルティング株式会社（所在地：大阪府大阪市、代表取締役：深石 圭）は、過去5年以内に退職経験があり、幹部・マネジメント層として在籍していた経験を持つビジネスパーソンを対象に「中小企業における幹部層の離職実態と、経営者との認識ギャップ」に関する調査を行いました。
「突然、右腕が辞めた」
中小企業の経営者の中には、こうした経験を持つ方もいるのではないでしょうか。
しかし、今回の調査では、優秀な幹部層の多くが”突然辞めた”のではなく、その前段階で何度も組織改善の提案や相談を行っていた実態が明らかになりました。
幹部層の離職は単なる人員不足ではなく、意思決定スピードの低下、マネジメント機能の弱体化、若手社員の離職連鎖など、組織全体へ大きな影響を及ぼす可能性があります。だからこそ、彼らが「なぜ会社を去る決断をしたのか」、その本当の理由を深く理解することが重要です。会社全体を俯瞰し、経営者のすぐそばで奮闘してきた幹部層には、表面化しづらい特有の「葛藤」や「真の離職理由」が隠されているのかもしれません。
※本調査では、経営者の近くで組織運営や事業推進を担い、現場と経営をつなぐ役割を期待されている幹部・マネジメント層を、経営者の「右腕人財」と定義しています。本資料でいう「優秀な幹部」とは、単に個人として高い成果を上げる人財ではなく、会社の方針を理解し、組織を動かす立場にある右腕人財を指します。
そこで今回、戦略連動型の人事評価制度構築を基軸とした、本質的な組織開発を支援するOGSコンサルティング株式会社は、過去5年以内に退職経験のあるマネジメント・幹部経験を有する回答者を対象に「中小企業における幹部層の離職実態と、経営者との認識ギャップ」に関する調査を行いました。
調査概要：「中小企業における幹部層の離職実態と、経営者との認識ギャップ」に関する調査
【調査期間】2026年5月1日（金）～2026年5月11日（月）
【調査方法】PRIZMAによるインターネット調査
【調査人数】1,001人
【調査対象】調査回答時に過去5年以内に退職経験のあるビジネスパーソンと回答したモニター
【調査元】OGSコンサルティング株式会社
【モニター提供元】サクリサ
優秀な幹部が会社を去る本当の理由とは
はじめに、「幹部として在籍していた会社で、経営者とともに『会社を成長させたい』と最も強く感じたのはどのようなときか」と尋ねたところ、『経営者から「右腕」として信頼と期待を感じたとき（32.5％）』と回答した方が最も多く、『自らの手で事業拡大や組織改革を推進できているとき（23.7％）』『経営の重要な意思決定や事業戦略に参画できたとき（20.8％）』と続きました。
3割以上の方が「経営者からの信頼と期待」を挙げていることから、幹部層は単なる実務責任者としてではなく、経営者に「経営を共につくる存在」として扱われることを望んでおり、モチベーションにも大きく影響していることがうかがえます。また、「事業拡大の推進」や「意思決定への参画」が続いている点から、単なる役割の付与ではなく、実質的な権限と経営への関与が求められていると考えられます。
「幹部として在籍していた会社の経営戦略や組織のあり方について、課題を感じていた点」について尋ねたところ、『会社が目指す方向性やビジョンが定まっていない（38.1％）』と回答した方が最も多く、『経営陣の思いつきで方針が頻繁に変わり、一貫性がない（33.2％）』『顧客志向よりも自社の目先の利益を優先する姿勢（29.3％）』と続きました。
会社の目指す方向性や経営陣の姿勢に課題を感じていることから、経営の軸や方針が頻繁にブレるなど、”何を基準に意思決定しているのかが見えない状態”に強いストレスを感じている可能性が考えられます。
「幹部として在籍していた会社で、退職を決意した理由」について尋ねたところ、『経営者との事業方針や目指すべき「方向性・ビジョンのズレ」（34.1％）』と回答した方が最も多く、『組織課題や改善を提案しても変わらない「経営者への諦め」（27.9％）』『経営者のマネジメント姿勢などに対する「不信感」（27.4％）』と続きました。
前問での経営に関する課題感が、最終的に退職の決定打となっている状況がうかがえます。特に「経営者への諦め」や「不信感」といった要因が上位に入っている点から、幹部層は単なる不満だけで退職を決めたのではなく、会社を良くしたいという期待が失われていく過程で、退職を選択している可能性があります。
経営者が見落としている”右腕からのSOS”に気づくためには
「幹部として在籍していた会社で退職を決意する前、組織の課題や制度について経営者へ直接提案や相談を行ったか」と尋ねたところ、約8割の方が『頻繁に直接提案や相談を行っていた（27.5％）』または『何度か直接提案や相談を行った（50.3％）』と回答しました。
多くの方が、退職を決意する前に経営者へ直接働きかけており、最初から見切りをつけていたわけではなく、組織を改善しようと自発的にアクションを起こしていたことが示されました。しかし、結果として退職に至っている事実を踏まえると、これらの提案や相談が適切に受け止められず、期待するような変化が起きなかったことが、最終的に退職の決定打となってしまった可能性が考えられます。
前問で『提案や相談しようとしたが、言い出せなかった』『提案や相談しても無駄だと思ってしなかった』と回答した方に、「『言い出せなかった』『無駄だと思ってしなかった』理由」について尋ねたところ、『経営者自身が非を認めないとわかっていたから（35.6％）』と回答した方が最も多く、『批判的な意見や反対案が許容されない社内風土だったから（28.8％）』『提案しても、その後丸投げされるのがわかっていたから（22.5％）』と続きました。
過去のやりとりから、意見を言っても建設的な議論にならないという諦めがあることに加え、提案をすることによって自身の業務負担が増えることへの警戒感があることが明らかになりました。経営者が意見を受け止めない姿勢や、反対意見を言いづらい社内風土が、幹部の働きかけを抑制し、結果として組織課題を改善する機会を逃しているのかもしれません。
では、実際に提案や相談を行った際、経営者からはどのような反応が返ってきたのでしょうか。
前問で『頻繁に直接提案や相談を行っていた』『何度か直接提案や相談を行った』と回答した方に、「経営者へ提案や相談を行った際、どのような反応や対応があったか」と尋ねたところ、『話は聞いてくれたが、具体的な行動には移してくれなかった（59.1％）』と回答した方が最も多く、『忙しいなどを理由に、真面目に取り合ってくれなかった（17.3％）』と続きました。
約8割が退職前に経営者へ直接提案や相談を行っていたことから、幹部層の離職は突然起きたものではなく、その前段階で組織改善に向けた働きかけが行われていたことがうかがえます。
しかし、その声に対して、話を聞くだけで具体的な改善に移らない、真剣に向き合わない、否定的に受け止めるといった対応が重なることで、「結局変わらない」という徒労感や不信感が強まっていったと考えられます。
幹部層は、不満があるから辞めるのではなく、「会社をより良くしたい」という思いから、経営者へ何度も提案や相談を行っていた可能性があります。その上で、「話は聞いても変わらない」「行動につながらない」という状態が続くことで、”この会社は変わらない”という諦めへ変化し、最終的な退職の決断につながっていることがうかがえます。
経営者へ提案や相談を行った際の反応や対応とは？
・現場の負担が大きくなっていたため、人員配置や業務フローの見直しを提案しました。経営者は「意見として参考にする」と話を聞いてくれましたが、具体的な改善や体制変更は行われず、結局は現場で工夫しながら対応を続ける状況が続いていました（大分県／20代／女性）
・社長が高齢ということもあり、「いつか対応したいですね」と言うばかりで具体的な行動に移せなかった（兵庫県／50代／男性）
・離職者が続出したため、緊急対応策を提案したが事の重要性が理解してもらえなかったと思う。常に後手になった感じがした（岡山県／50代／男性）
・人財の採用、育成に方向感がなくブレてばっかりで、行き当たりばったりの姿勢に我慢できなくなりました。「〇〇の代わりならいくらでもいる」のような発言が目立ち、育てる気概が皆目見られませんでした（茨城県／60代／男性）
「参考にする」と言いながら改善に着手しない先送りの姿勢や、緊急性の高い提案に対して十分に向き合ってもらえなかったと受け止められる声が見られました。
こうした対応は、経営者に向けて提案や相談を行った幹部層にとって、「言っても変わらない」という徒労感や不信感につながった可能性があります。前問で「具体的な行動に移してくれなかった」と回答した方の中には、経営者の向き合い方に失望し、退職を考える一因になった方もいることがうかがえます。
話を聞くだけで終わらせず、具体的な改善や役割の付与など、何らかの行動に移せるかどうかが、幹部層との信頼関係を保つうえで重要な要素になると考えられます。
優秀な幹部を手放さないために。退職の引き金となる「環境」と定着に必要な要素
ここまでの調査結果から、幹部層の提案に対する経営者の「行動を伴わない対応」が、彼らのモチベーションや信頼感に影を落としていることが見えてきました。
では、こうした「提案しても改善されない環境」は、実際に退職の直接的な引き金となっているのでしょうか。
「幹部として提案や相談をしても改善してくれない環境は、退職を決断する引き金になると思うか」と尋ねたところ、8割以上の方が『とても思う（31.8％）』または『やや思う（51.3％）』と回答しました。
幹部層の提案に対して経営者が具体的な行動を起こさないことが、退職の主要な要因になっているようです。自社の課題に対して当事者意識を持って働きかけているのに、その努力が実質的な改善に結びつかないため、最終的に組織を見限るという構造があることが示唆されました。
では、優秀な幹部の離職を防ぎ、経営者と良好なパートナーシップを築いていくためには何が必要なのでしょうか。幹部層が求める共存に不可欠な要素を探ります。
「優秀な幹部が中小企業の経営者と長く良好な関係を築き『共存』していくために、最も重要だと思う要素は何か」と尋ねたところ、『互いの得意・不得意を理解し、弱さを補完し合う「関係性」（46.1％）』と回答した方が最も多く、『会社のビジョンと個人の目標をリンクさせる「共通の目的意識」（23.6％）』『共に会社の未来を描き続けるための「対話力と時間」（22.0％）』と続きました。
幹部層は経営者との間に、単なる主従関係ではなく相互補完的な役割を求めていることが明らかになりました。経営者も「任せられる幹部がいない」「本音で話せる相手がいない」といった孤独を抱えている場合があります。だからこそ、互いの弱さや不得意を補完し合える関係性を築くことが、組織の成長において重要なのではないでしょうか。また、「共通の目的意識」や「対話」が上位に挙がっている点から、継続的なコミュニケーションを通じて認識のズレを防ぐプロセスが、良好なパートナーシップ維持に不可欠なようです。
最後に、こうした経営者と幹部の「関係の質」を高める手段として、人事評価制度はどのように捉えられているのでしょうか。
「組織の中での関係性や相互理解を深める上で、『人事評価制度（評価シートを通じた対話など）』は有効だと思うか」と尋ねたところ、約8割の方が『とてもそう思う（28.4％）』または『ややそう思う（50.0％）』と回答しました。
人事評価制度を通じて定期的な対話の機会を設けることは、経営者とのビジョンの共有や求める役割のすり合わせに大きく寄与すると考えられます。日常的な業務連絡だけでなく、制度として対話を促す仕組みを持つことは、相互理解を深める上で有効に機能しているようです。
優秀な幹部層の定着には「行動を伴う対話」が不可欠。退職者の約8割が事前相談を実施
今回の調査で、中小企業における幹部層の退職の実態と、経営者との間での認識の乖離が明らかになりました。
退職した幹部層の約8割に事前の提案・相談経験があることから、多くの優秀な幹部層は最初から組織を見限っていたわけではなく、「会社を良くしたい」という組織改善の意思を持ってアクションを起こしていたことが示されました。
一方で、約6割が「話は聞いてくれたが、具体的な行動には移してくれなかった」と回答しており、経営者側の行動不足が課題として浮かび上がりました。話を聞くだけで具体的な改善につながらない対応が、幹部層が経営者に対して諦めや不信感を抱く大きな要因になっていると考えられます。
中小企業では、経営判断の多くが経営者個人に集中しやすく、組織課題への対応が後回しになってしまうケースもあります。その結果、幹部層との間で認識や期待する役割のズレが蓄積し、「提案しても改善されない環境」が最終的に退職の引き金となっているようです。優秀な幹部の離職は、単なる待遇や環境の問題ではなく、「経営と現場が接続できなくなったとき」に起きるケースもあります。だからこそ、幹部層は経営者に対して、個人の能力や資質だけでなく、互いの役割を理解し、補い合える関係性を求めていることがうかがえます。
そして、こうした関係の質を高める手段として、今回の調査では約8割が「人事評価制度（評価シートを通じた対話）」を相互理解に有効だと回答しており、日々の会話だけでは埋めにくい認識のズレを、仕組みとして補うことの重要性が示されました。
本来、人事評価制度は「査定」を行うためだけのものではありません。経営者が何を期待しているのか、幹部層が何に葛藤しているのかを定期的に言語化し、”経営と現場の認識を接続するための対話装置”として機能させることが重要です。経営方針と現場の認識をすり合わせる機会が生まれることで、双方が同じ方向を向いて事業に取り組みやすい組織づくりにつながると考えられます。
重要なのは、対話をするための制度そのものではなく、”互いの期待や葛藤を継続的に言語化できる関係”をつくることです。経営者が幹部からの提案を単なる意見として受け取るのではなく、経営の意思決定や組織改善へ接続していけるかどうかが、これからの中小企業経営における重要な分岐点になるのではないでしょうか。
本質的な組織創りを支援する、戦略連動型人事評価のプロフェッショナル
今回、「中小企業における幹部層の離職実態と、経営者との認識ギャップ」に関する調査を実施したOGSコンサルティング株式会社は、人事評価制度を基軸に、本質的な組織創りを約束する組織開発コンサルティングチームです。
■戦略連動型人事評価制度コンサルティング
人事評価制度の徹底的な構造理解を促進し、制度設計〜実運用の自走化に向けた支援をトレーニング形式で提供します。
詳細はこちら：https://ogs-consulting.co.jp/service/service01/
■管理職・評価者向けトレーニング
本質的な組織創りを実現するために、マネジメント・リーダーシップ・マーケティングに関する研修プログラムを提供します。
詳細はこちら：https://ogs-consulting.co.jp/service/service02/
■経営理念策定・浸透コンサルティング
経営と現場を接続しながら、会社の基軸となる経営理念の策定から浸透まで、一気通貫でコンサルティングを提供します。
詳細はこちら：https://ogs-consulting.co.jp/service/service03/
■OGSが選ばれる理由
①コンサルに依存しない、組織の自走化を実現
OGS独自の「自走化トレーニング」を通じて、コンサルタントへの依存から脱却し、自律した組織運用を可能にします。
②光と影の両側面からメリットとデメリットを伝える
OGSでは、物事のメリットとデメリットの両側面を必ずお伝えすることで、多面的視点から本質的な「解」を見出す支援をしております。
③特定の型にはまらない、貴社オリジナルの組織創りを支援
経営理念と組織の仕組みを適切に接続することで、貴社ならではの組織文化や価値基準を体現できる組織創りを支援しております。
■会社概要
・会社名：OGSコンサルティング株式会社
・代表者：代表取締役社長 深石 圭
・本社所在地：大阪府大阪市中央区難波5-1-60 WeWork なんばスカイオ26F（受付27F）
・資本金：10,000,000円
・設立：2023年9月1日
・公式サイト：https://ogs-consulting.co.jp
