クレド経営とは？導入のメリットと成功事例、5つの作成ステップを解説

クレド経営とは、企業の価値観や行動指針をまとめた「クレド（信条）」を全従業員に浸透させ、自律的な判断や行動を促す経営手法です。理念を掲げるだけでなく、現場の具体的な行動レベルに落とし込むことで機能します。

本記事では、クレド経営が注目される背景から、メリットとデメリット、導入の5ステップ、成功企業の事例までを通して整理します。

この記事の要約

• クレド経営は企業の価値観を具体的な行動指針に落とし込み、従業員の自律性を引き出す手法である
• 従業員の自発的な判断を促すことで、顧客対応の質向上や組織へのエンゲージメント強化につながる
• 形骸化を防ぐには現場の意見を取り入れた策定プロセスと、継続的な浸透施策が必要になる
• 作成は現状把握から始まり、ヒアリング、文章化、浸透施策の実施、定期的な見直しの手順で進める
• ザ・リッツ・カールトンやジョンソン・エンド・ジョンソンなど、日常業務や危機対応でクレドを機能させている成功例がある

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クレド経営とは

クレド経営の意味と、よく似た言葉である経営理念やビジョンとの違いを整理します。

クレドと経営理念の違いを整理したうえで、その土台となる経営理念そのものの創り方も押さえておきたいところです。支援実績1,600社超の組織開発コンサルタントであり、YouTubeチャンネル「深石 圭の人事評価大学」を運営する弊社代表・深石が、「大手のMVV」で解説しております。ぜひご視聴ください！

クレドの意味と経営理念・ビジョンとの違い

クレドはラテン語で「信条」や「約束」を意味し、現場の従業員が日々の業務で判断に迷った際の具体的な行動基準となります。

経営理念やビジョンが企業の普遍的な存在意義を示す抽象度の高い概念を指すことは広く知られています。それに対しクレドは、理念を日常の行動レベルにまで落とし込んでおり、全従業員が日々の業務に生かす実践的なツールです。

【関連記事】経営理念の作り方とは？有名企業の事例と組織に浸透させる方法を解説 – OGSコンサルティング株式会社

クレド経営が注目される背景

組織規模の拡大や価値観の多様化により、経営トップの思いが現場に届きにくくなっていることが主な要因です。2022年版「中小企業白書」の調査によると、約9割の中小企業が経営理念やビジョンを定めているものの、現場への浸透に課題を抱える企業は少なくありません。

コンプライアンス意識の高まりや現場での迅速な意思決定が求められる環境下において、理念を行動指針に翻訳するクレドへの関心が一段と高まっています。

参考：中小企業庁「2022年版「中小企業白書」第3節 中小企業経営者の経営力を高める取組」

クレド経営を導入する3つのメリット

クレドを導入することで、組織運営や採用活動に具体的な恩恵をもたらします。

従業員の自律的な行動を促進できる

クレドが浸透すると、従業員はマニュアルにない事態にも自ら考えて対応できるようになります。判断のよりどころが明確になるため、上司の指示を仰がずに、顧客にとってより良い選択を現場の権限で迅速に下しやすくなるからです。

このような自律的な行動の積み重ねにより、顧客満足度の向上と業務効率化の双方を実現していくケースも珍しくありません。ただし、現場に判断を委ねる以上は、責任と権限のバランスを揃えておくことが前提です。責任だけを課して権限を渡さない状態では、クレドを掲げても現場は動けません。

組織へのエンゲージメントが高まる

企業の価値観と個人の働き方が結びつくことで、従業員の会社に対する愛着が深まっていきます。自分が担う業務が、会社の掲げる信条や社会への貢献にどう繋がっているのかを日常的に実感できるからです。

価値観を共有するチームとしての連帯感も生まれ、離職率の低下や生産性の向上に寄与する企業も存在します。

採用におけるミスマッチを防止できる

自社の価値観を明文化して社外に発信することで、その理念に共感する人財を集めやすくなります。採用面接の段階でクレドを判断基準として用いると、スキルだけでなく企業文化に適合するかどうかを見極めやすくなります。

入社後の「思っていた社風と違う」というギャップが減少し、定着率の改善が期待できる点も大きな利点です。

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クレド経営で陥りやすい失敗とデメリット

クレド経営は万能ではなく、運用を誤るとかえって組織の停滞を招くリスクを含んでいます。

形骸化による現場の冷え込み

経営陣が一方的に作成したクレドを押し付けると、現場との温度差が生まれやすくなります。実務の実態と乖離した美辞麗句が並んでいる場合、従業員は「経営陣は現場を分かっていない」と冷めた視線を向けることになりかねません。

言葉だけが先行して実際の評価や制度と結びついていない状況は、かえって従業員の士気を下げる原因となります。形骸化を防ぐうえで有効なのが、抽象的なクレドの表現を「現場で観察できる行動」に翻訳しておく作業です。

以下は、クレドの文言を行動レベルへ落とし込む際の書き換え例です。数値や頻度はあくまで例示であり、自社の業務実態に合わせて設定してください。

このように観察可能な行動に落とし込んでおくと、上司によって解釈が割れにくくなり、クレドが日常の判断基準として機能しやすくなります。

策定と浸透にかかる時間的コスト

クレドは作成して終わりではなく、文化として定着するまでに長い時間を要する取り組みです。プロジェクトの立ち上げからヒアリング、文章化までに数ヶ月かかり、浸透させるための継続的な研修やミーティングを実施していく必要があります。

即効性のある売上向上施策とは異なるため、経営層には中長期的な視点と忍耐が求められる点を理解しておくことが重要です。

クレドを作成・導入する5つのステップ

クレドの策定は、現場を巻き込んだプロセスを経ることが定着の鍵を握ります。

プロジェクトチームの組成と現状把握

経営陣だけでなく、各部署から選抜されたメンバーで構成するプロジェクトチームを立ち上げます。現場のリーダーや若手社員など、多様な視点を持つ人財を巻き込むことで、一部の層に偏らない議論を進められます。

チームが主導して自社の現状の課題や良い企業文化を棚卸しし、クレド策定の目的を明確にしていく初期段階です。

従業員へのヒアリングとキーワード抽出

アンケートやグループワークを通じて、全従業員から仕事に対する価値観や誇りを感じたエピソードを集めます。現場の生の声から頻出するキーワードや共通する思いを抽出し、クレドの要素として整理していく作業となります。

この過程で従業員に参加意識を持たせることは、後の浸透をスムーズに進めるための重要な布石になると考えられます。

文章化と経営陣の承認

抽出したキーワードを元に、誰が読んでも理解しやすく、行動に移しやすい文章へと磨き上げます。表現の分かりやすさだけでなく、自社らしい言葉選びを心がけることが定着に向けた鍵です。

この段階で意識したいのが、項目を欲張って増やしすぎないことです。現場が暗記できず、評価にも使えない量になってしまうためです。人事評価と連動させる前提であれば、クレドに紐づく行動項目は5つ程度を目安とし、それを超える場合は本当に必要かどうかを再検討することをおすすめします。

最終的に経営陣に提案して承認を得ることで、トップの意思と現場の思いが融合した独自のクレドが完成に至ります。

社内への発表と浸透施策の実施

完成したクレドを全社集会などで発表し、携帯しやすいクレドカードを配布して日常的な接点を作ります。朝礼での読み合わせや、クレドを体現した行動の称賛といった具体的な施策を並行して走らせていくプロセスです。

人事評価の項目にクレドの実践度を組み込むことで、組織への定着をさらに促しやすくなります。その際に注意したいのが、本人がコントロールできない要素を評価項目に含めないという原則です。景気や配属先といった「定数」ではなく、本人の努力で動かせる「変数」を評価対象に据えることで、クレドが納得感を伴った基準として機能します。

また、行動を振り返る「評価」と、賞与や昇給を決める「査定」は期間を分けて運用すると、クレドの実践度を落ち着いて話し合いやすくなります。査定と同じ場で扱うと、どうしても金額の話に議論が引きずられてしまうからです。

浸透施策を年間の流れに落とし込むと、次のようなイメージになります。期間はあくまで例示であり、組織規模によって前後します。

本章で触れた浸透施策について、より体系的に整理した動画もご用意しています。弊社代表・深石が、理念を現場に根付かせるための具体的な仕組みを「【経営者必見】経営理念を「仕組み」で浸透させる7つのポイントを徹底解説！」でご紹介しております。

定期的な見直しとアップデート

クレドは一度作れば永遠に機能するものではなく、定期的な点検が重要です。事業環境の変化や組織の成長に伴い、既存の行動指針が実態に合わなくなるケースも珍しくないからです。

数年単位で内容を見直し、必要に応じて改訂を重ねることで、現場で使える生きた指標としての鮮度を保ちやすくなります。

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クレド経営の成功事例

世界的に知られる企業も、独自のクレドを軸に強固な組織文化と信頼を築いています。各社のクレドが実際の業務にどのように反映されているかを整理します。

ザ・リッツ・カールトンのクレドカード

世界的なホテルチェーンであるザ・リッツ・カールトンは、「ゴールドスタンダード」と呼ばれる理念体系を掲げています。ゴールドスタンダードは、クレド（信条）やモットー、サービスの3ステップ、サービスバリューなど複数の要素で構成されています。

これらの内容は、全従業員が携帯するクレドカードに記されています。モットー「紳士淑女をおもてなしする私どももまた紳士淑女です」（We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen）や、具体的なサービスの3ステップに沿って、従業員が自ら考えて動きます。

こうした行動により、現場での迅速な対応が可能になる仕組みです。結果として、世界中のどの拠点でもマニュアルを超えた高いホスピタリティを提供し続けていることが広く知られています。

参考：Foundations of Our Brand | Ritz-Carlton Leadership Center

ジョンソン・エンド・ジョンソンの「我が信条」

医療・ヘルスケア分野のジョンソン・エンド・ジョンソンは、1943年に策定した「Our Credo（我が信条）」を現在まで受け継いでいます。顧客、社員、地域社会、株主という4つのステークホルダーに対する責任を明確に定めているのが特徴です。

1982年に発生した鎮痛剤タイレノールへの毒物（シアン化合物）混入事件の際も、このクレドに従って「消費者の命を守る」という迅速な製品回収を決断した歴史があります。目先の利益よりも信条を優先した行動により、企業への社会的信頼を守り抜いた事例として語り継がれる有名なエピソードです。

参考：我が信条（Our Credo）| ジョンソン・エンド・ジョンソン

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まとめ

クレド経営は、抽象的な理念を日々の行動指針に変換し、従業員の自律的な判断を引き出す有効な手法です。現場の声を反映した策定プロセスと継続的な浸透施策を組み合わせることで、エンゲージメントの向上や迅速な顧客対応といった成果につながることが期待できます。

しかし、ゼロからクレドを策定し、形骸化させずに組織の文化として根付かせるには数ヶ月以上の期間と労力がかかります。通常業務と並行しながら全社員を巻き込むプロジェクトを自社のみで推進しようとしても、途中で手が回らなくなり頓挫してしまうケースも珍しくありません。

OGSコンサルティングでは、理念やクレドを言語化するだけでなく、それを人事評価制度や組織の仕組みと接続させることで、形骸化を防ぎ現場に根付かせる組織開発コンサルティングを提供しています。自社オリジナルの行動指針を策定し、組織文化として定着させたいとお考えの際は、お問い合わせページよりお気軽にご相談ください。

クレド経営に関するよくある質問

クレドは何項目くらいが適切ですか？

全社員が暗記でき、日々の判断に使える数に絞ることが基本です。特に人事評価と連動させる場合は5項目~10項目程度を目安とし、それを超えるようであれば統合や削除を検討してください。項目が多いほど丁寧に見えますが、実際には現場が優先順位を判断できなくなり、形骸化の原因になります。

クレドを人事評価に組み込んでも問題ありませんか？

組み込むこと自体は定着に有効ですが、条件があります。「誠実に対応する」といった解釈の割れる表現のままでは評価者ごとに判断がぶれるため、観察可能な行動に翻訳しておく必要があります。あわせて、行動を振り返る評価と、賞与や昇給を決める査定は期間を分けて運用すると、育成の対話がしやすくなります。

中小企業でもクレド経営は機能しますか？

むしろ規模が小さいほど浸透は早い傾向があります。経営者と現場の距離が近く、朝礼や1on1といった日常の接点でクレドに触れる機会を作りやすいためです。人数が少ないぶん、経営者が一方的に決めてしまうと反発も直に返ってくるため、策定段階から社員を巻き込む点は規模を問わず重要です。

クレドの作成にはどれくらいの期間がかかりますか？

策定だけであれば数ヶ月、文化として定着するまでを含めると年単位で見ておくのが現実的です。あくまで例示ですが、プロジェクト組成からクレドカードの配布までで半年前後、その後も朝礼や表彰制度による浸透施策を継続していくイメージになります。短期で成果を求めず、中長期の投資と位置づけることが重要です。

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