幹部育成の進め方とは？候補者に必要なスキルと成功のポイント

企業の将来を担う人材を育てるための施策として、幹部育成の重要性が高まっています。ここで言う幹部とは、現場のリーダーとしてだけでなく、経営陣に近い視点を持ち、組織全体の方向性を決定づける役割を果たす人材を指しています。

この記事では、幹部育成でお悩みの方に向けて、候補者に求められるスキルや育成の具体的なステップ、成功のポイントまでを詳しく解説します。  

この記事の要約

• 幹部育成は管理職育成とは異なり、経営目標の設定や戦略的意思決定を担える視座を育てる取り組みとされる
• 環境変化への対応や属人的な経営からの脱却、事業承継の観点から必要性が高まっている
• 候補者には戦略的思考力、リーダーシップ、問題解決能力の3つが求められると考えられる
• 育成は要件の言語化から始め、選抜・計画策定・経験提供・評価の5ステップで進める
• 修羅場経験の付与と経営陣による直接的なメンタリングが、成功のポイントとして挙げられる

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幹部育成とは？管理職育成との決定的な違い

一般的な管理職育成の延長線上に幹部育成があると考えられがちですが、実際には両者に明確な違いがあります。管理職は決められた目標をいかに効率よく達成するかが求められるのに対し、幹部には目標設定や新たな価値創造に踏み込む役割が期待されることが多いです。

役割の性質が異なるため、幹部育成は管理職研修の延長では設計しにくい領域といえます。たとえば、全社視点の意思決定を想定したケース討議や、経営会議への同席などが有効と考えられます。  

視座の高さの違い

管理職育成と幹部育成における大きな違いの一つは、物事を捉える視座の高さにあります。現場の管理職は、自分たちが担当する部門やチームの課題を解決し、業績を向上させることに注力することが求められる傾向があります。

一方で、経営幹部には会社全体を俯瞰し、中長期的な視点で物事を考える力が求められます。自部門の利益だけでなく、他部門との連携や市場全体における自社の立ち位置を考慮し、組織全体の最適化を図る視座が必要です。

役割と責任の違い

管理職の主な役割は、経営陣が決定した戦略を現場に落とし込み、メンバーを指導しながら確実に行動を管理することです。したがって、責任の範囲は担当するチームの目標達成や日常業務の円滑な進行に留まると考えられます。

それに対して、幹部の役割は、経営戦略そのものを立案し、企業が進むべき方向性を決定することにあります。結果に対する経営責任を伴うため、不確実な状況下でもリスクを適切に評価し、重大な決断を下す覚悟が求められるでしょう。

ここで前提となるのが、責任と権限のバランスです。経営責任だけを求めながら、人員配置や予算執行の権限が伴っていない状態では、幹部として意思決定を経験することは難しくなります。任せる責任の重さと、渡す権限の広さはセットで設計しておきたいところです。

なぜ今、多くの企業で幹部育成が急務なのか

近年、業種や規模を問わず多くの企業が幹部育成に力を入れ始めています。その背景には、企業を取り巻く環境がかつてないスピードで変化しており、従来の延長線上での経営手法では対応が難しくなっているという事情があります。  

ビジネス環境の急激な変化への対応

現代は、技術の進歩やグローバル化の影響により、市場のニーズが短期間で大きく変わる時代となっています。変化が激しい局面では、経営トップ一人に判断が集中すると対応が遅れるリスクが高まる場合があります。

既存の成功体験に縛られることなく、現状を分析して新しいビジネスチャンスを見出すためには、現場の感覚と経営の視点を併せ持つ人材が必要です。そのため、環境変化に適応し、自社を変革へと導く力を持った幹部候補を早期から育成することが求められています。

属人的な経営からの脱却と組織の安定化

創業経営者や特定のカリスマ的なトップに依存した経営体制は、迅速な意思決定ができる反面、大きなリスクも抱えています。トップが不在になった際や、事業規模が拡大して一人で管理しきれなくなった際に、組織全体が機能不全に陥る可能性があるからです。

このリスクを軽減するためには、経営の価値観や判断基準を共有し、トップと同じレベルで思考できる幹部を複数育成しておくことが重要です。特定の個人に頼る属人的な経営から、仕組みとして機能する組織的な経営へと移行することで、企業の基盤はより安定します。

事業承継と次世代リーダーの計画的な確保

多くの企業が直面している切実な課題の一つが、経営層の高齢化に伴う事業承継です。経営を任せられる人材は、短期間で育成しきるのが難しい傾向があります。

後継者不足によって事業の継続が困難になる事態を防ぐためには、早い段階から計画的に次世代のリーダーを見極め、育てていく仕組みが求められます。将来の経営幹部を見据えた採用や配置転換を行い、意図的に経営に近いポジションで経験を積ませる必要があります。

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幹部候補に求められる3つのコアスキル

将来の経営を担う幹部候補には、一般的な社員とは異なる高度なスキルが求められます。業務に関する専門知識や現場での実務能力が高いだけでは、組織全体を率いることは困難です。  

経営戦略を描く戦略的思考力

幹部候補にまず求められるのが、目先の課題にとらわれず、中長期的な視点で企業の未来を描く戦略的思考力です。市場の動向や競合他社の動き、自社のリソースなどを総合的に分析し、どこに注力すべきかを論理的に判断する力がこれに該当します。

現状の延長線上で物事を考えるのではなく、数年後に業界がどうなっているかを予測し、逆算して今の行動を決定することが重要となります。この逆算の考え方を鍛える実践的な方法が、KGI・KSF・KPIによる分解です。達成したい最終目標を置き、実現に不可欠な要因を特定し、日々の活動量へ翻訳するという流れを繰り返すことで、戦略を現場の行動につなぐ思考が身につきやすくなります。

組織を牽引するリーダーシップ

どれほど優れた戦略を描けたとしても、それを実行に移す組織力がなければ成果には繋がりません。そのため、幹部候補には、多様な価値観を持つメンバーを一つの方向へ導くリーダーシップが求められます。

単に権限を使って指示を出すのではなく、自らの言葉でビジョンを語り、周囲の共感を得て自発的な行動を促す力が重要です。また、困難な状況に直面した際に自らが先頭に立ち、責任を引き受ける姿勢を示すことで、組織内の信頼関係を構築することが可能となります。

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複雑な課題を解き明かす問題解決能力

経営の世界では、正解が一つではない複雑な課題に日々直面することになります。幹部候補には、表面的な現象に惑わされることなく、課題の根本的な原因を突き止める問題解決能力が求められます。

さらに、原因を特定するだけでなく、限られたリソースの中で現実的に実行可能な解決策を立案し、推進していく行動力も伴っていなければなりません。予期せぬトラブルが起きたときこそ、冷静に状況を把握し、的確な判断を下せるかどうかが問われる場面となります。

失敗しない幹部育成の5つのステップ

幹部育成は思いつきで研修を実施しても、期待する成果を得ることは困難です。経営戦略と連動した長期的な視点を持ち、体系的なプロセスに沿って育成を進めることが成功への近道となります。  

自社に必要な幹部像と要件の言語化

幹部育成の最初のステップは、自社がどのような経営人材を求めているのかを明確にすることから始まります。企業が掲げる理念や将来のビジョンを達成するために、幹部としてどのような価値観やスキルが必要かを言語化することが大切です。

この要件定義が曖昧なままだと、後続の選抜や育成の内容にブレが生じ、最終的に現場が求める人物像と乖離してしまうリスクがあります。経営陣と人事部門が深く議論を交わし、自社独自の幹部要件を文書として共有することが出発点となります。

言語化の際は、抽象的な表現のままにせず、観察できる行動の粒度まで落とし込むと、選抜や評価の場面で解釈がぶれにくくなります。書き換えのイメージは次のとおりです。あくまで例示のため、自社の事業特性に合わせて調整してください。  

また、現在活躍している幹部の共通点だけを抽出するのではなく、未来の会社の姿から逆算して要件を組み立てることが重要と言えるでしょう。過去に成果を出した人材の行動特性は、その人が置かれていた市場環境やチーム体制に支えられていた側面もあるためです。

役職ごとの要件をどう設計するかは、幹部育成の土台となる論点です。支援実績1,600社超の組織開発コンサルタントであり、YouTubeチャンネル「深石 圭の人事評価大学」を運営する弊社代表・深石が、「【徹底解説シリーズ】vol.3「役職ごとの要件定義はどう設計すべきか？」／等級制度の設計、役職の設計」で解説しております。ぜひご視聴ください！  

ポテンシャルを見極めた候補者の選抜

必要な要件が定まったら、次に行うのはその基準を満たす可能性のある候補者の選抜です。ここで注意すべき点は、現在の営業成績や業務の遂行能力だけで判断しないことです。現場で優秀なプレーヤーが、必ずしも優れた経営幹部になるとは限らないためです。

新しいことを学ぶ意欲や、困難な状況でも逃げない精神的な強さ、会社全体の最適化を考えられる視座の高さなど、将来のポテンシャルを重視して評価することが大切になります。

選抜の考え方として、昇給は成果と能力の伸長で判断し、昇格は成果に加えて周囲からの信頼、いわば人望が伴っているかを見るという整理があります。幹部候補の選抜は後者に近く、成果だけでなく周囲を巻き込める人物かどうかが判断材料になると考えられます。

育成計画の策定とマイルストーンの設定

選抜した候補者に対しては、一人ひとりの強みや課題に合わせた個別の育成計画を策定します。幹部になるまでに必要な経験やスキルアップの目標を段階的に設定し、いつまでにどのような状態になってほしいかというマイルストーンを置くことが有効です。

一律の研修メニューを押し付けるのではなく、候補者自身と対話を行い、本人のキャリアビジョンと会社の期待をすり合わせることが大事です。マイルストーンの設計イメージは次のとおりです。期間はあくまで例示であり、事業規模や本人の経験に応じて調整してください。  

実践的な研修と経験機会の提供

座学での知識習得も重要ですが、幹部候補としての実力を磨くためには実践的な経験が大切と言えます。例えば、全社的なプロジェクトのリーダーを任せたり、馴染みのない他部門へ異動させてマネジメントを経験させたりする手法があります。

経営層が参加する会議に同席させ、実際の意思決定プロセスを間近で学ばせることも効果的なアプローチです。理論を学ぶだけでなく、実際のビジネスの現場で判断を下し、その結果に責任を持つというプレッシャーを経験させることが成長を後押しすると考えられます。

定期的な評価とフィードバックの実施

育成プログラムが進行し始めたら、定期的に目標の達成度を評価し、適切なフィードバックを行うことが求められます。成功した点については承認を与えて自信をつけさせ、課題が残る点については具体的な改善策を一緒に考える姿勢が重要です。

このとき、育成のための振り返りと、賞与や昇給を決める査定は期間を分けて運用すると効果的と考えられます。同じ場で扱うと、思考プロセスの深掘りが処遇の交渉にすり替わり、候補者が本音を語りにくくなるためです。

面談では結果の良し悪しだけでなく、なぜその判断に至ったのかという思考プロセスを深掘りして対話することが、経営的な視座を育む鍵となるでしょう。

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幹部育成プログラムを成功させるための実践ポイント

体系的なステップを踏むことに加えて、育成の効果をさらに高めるための実践的なポイントが存在します。一般的な座学研修だけでは得られない深い気づきを与え、経営者としてのマインドセットを定着させる工夫が求められます。  

困難な課題に向き合う修羅場経験の付与

幹部としての真の力は、平時ではなく困難な状況においてこそ試されます。そのため、育成の過程であえてハードルの高い課題や未知の領域に挑戦させる「修羅場経験」を提供することが有効と考えられます。

新規事業の立ち上げや、業績が低迷している部門の立て直しなど、正解が見えない中で自ら道筋をつけていく経験は、問題解決能力と精神力を大きく高めるとされます。

ただし、過度な重圧を与えて潰してしまっては本末転倒になるため、いざという時には経営層が手を差し伸べるセーフティーネットを構築しておく配慮が必要です。失敗したとしても、その経験から何を学んだかを問うことで、より深く価値のある成長に繋げることができると考えられます。

経営陣による直接的な指導とメンタリング

次世代の幹部を育てるためには、現役の経営陣が自ら育成に関与する姿勢が大きな意味を持ちます。経営トップや役員がメンターとして定期的に候補者と対話し、自身の経験談や経営における苦悩、判断の基準を直接語る機会を設けることが推奨されます。

経営陣からの期待を直接感じ取ることで、候補者の当事者意識が高まり、経営に参画する覚悟が醸成されていきます。日常の業務から少し離れた場で率直な意見交換ができる環境を整えることも、有益な取り組みと言えるでしょう。

このとき、経営陣が語る判断基準の拠りどころとなるのが、企業の理念や価値基準です。理念が言語化されていない状態では、指導内容が指導者ごとにばらつき、候補者が判断の軸を掴みにくくなると考えられます。

幹部育成の軸となる経営理念について、弊社代表・深石が、策定の手順と実際の企業事例を「【完全解説】MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の作り方と成功事例！経営理念で会社が変わる」でご紹介しております。  

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まとめ

幹部育成は管理職育成とは異なり、経営目標の設定や戦略的意思決定を担える高い視座を持つ人材を育てる取り組みです。環境変化や事業承継の課題に対応するため、ポテンシャルを見極めた選抜と修羅場経験の提供を通じた計画的な育成が求められます。

成功のポイントは、自社に必要な要件を明確にし、経営陣が直接関与してメンタリングを行いながら実践的な経験を積ませることにあると考えられます。

幹部育成を効果的に進めるうえで、育成の軸となる経営理念の整備は欠かせません。OGSコンサルティングでは、貴社のMISSION・VISION・VALUESを、現場メンバーも巻き込みながら「所有感」が持てる言葉として定義し、組織に活きた仕組みとして浸透させるご支援を提供しています。

あわせて、次世代リーダー人財向けトレーニングや管理職・評価者向けトレーニングを通じて、役職ごとの要件定義から評価の運用までを構造から理解していただき、外部に依存せず自社で回せる状態づくりを伴走支援します。幹部育成の仕組みづくりにお悩みの方は、ぜひ一度ご相談ください。

【関連情報】OGSコンサルティングの特長 – OGSコンサルティング株式会社

幹部育成に関するよくある質問

幹部候補はいつから育成を始めるべきですか？

経営を任せられる状態になるまでには年単位の期間を要するとされるため、承継の必要が生じてからでは間に合わないケースが多いと考えられます。あくまで例示ですが、部門横断の経験と意思決定の経験を積ませるだけでも3年前後は見込んでおくと、計画に無理が生じにくくなります。

優秀なプレーヤーを幹部候補に選んでも問題ありませんか？

実績は判断材料の一つですが、それだけで選抜すると期待とずれるおそれがあります。個人の成果は、担当していた市場環境やチーム体制に支えられていた側面もあるためです。全社最適の観点で発議できるか、周囲を巻き込めるかといった行動事実を、あわせて確認することをおすすめします。

幹部候補に選抜されなかった社員のモチベーションが下がりませんか？

選抜基準を可能な範囲で開示しておくことが有効と考えられます。何が評価され、どのような行動を積み重ねれば候補になり得るのかが見えていれば、選抜は「今回は該当しなかった」という情報に変わります。基準が不透明なまま一部の社員だけが選ばれる状態は、不信感を招きやすくなります。

修羅場経験を与える際、どこまで任せてよいのでしょうか？

責任の重さと権限の広さをセットで渡す範囲までが目安になります。成果責任だけを負わせて判断のたびに承認を求めさせる状態では、意思決定の訓練になりません。あわせて、撤退や中止の判断基準を事前に握っておくと、候補者を潰さずに経験を積ませやすくなります。

中小企業でも幹部育成の仕組みは必要ですか？

規模が小さいほど経営者への依存度が高くなりやすいため、必要性はむしろ高いと考えられます。大がかりなプログラムを組まなくても、求める幹部像を3〜5項目で言語化し、経営会議への同席から始めるといった小さな範囲での運用は可能です。

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