プロセス評価とは？導入のメリット・デメリットと評価項目の書き方を解説

「成果だけでは測れない努力が評価されない」「社員のモチベーションが下がっている」と悩んでいる人事担当者や管理職の方に向けて、プロセス評価の仕組みを解説します。

この記事では、プロセス評価のメリットや評価項目の設定方法、導入手順を詳しく紹介します。読み終わると、自社に最適な評価制度を構築するヒントが得られます。

この記事の要約

• プロセス評価は結果に至るまでの行動や姿勢を評価し、従業員の納得感やモチベーションを高める手法とされる
• 業績評価では見えにくいチームワークや後進育成などの貢献を可視化しやすくなる
• 評価基準の曖昧さを防ぐため、行動目標を実施の有無で判断できる粒度まで分解する
• マネージャーの負担軽減や評価のブレを防ぐには、評価者研修や項目の絞り込みが有効と考えられる
• 成果につながる重要プロセス（KSF）をスモールゴールとして定量化した導入事例がある

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プロセス評価とは？結果に至る過程を重視する評価手法

仕事の成果だけでなく、結果に至るまでのプロセスに焦点を当てる評価手法について解説します。従業員の行動や姿勢をどのように評価するかが重要と言えます。

プロセス評価の定義と目的

プロセス評価とは、売上や利益といった最終的な業績だけでなく、そこに至るまでの行動や努力の過程を評価する仕組みを指します。たとえ目標の数値に届かなくても、正しい手順を踏んで真摯に業務に取り組んでいれば、その姿勢が評価されます。

この手法を導入する主な目的は、従業員の正しい行動を促し、意欲を引き出すことです。結果だけを求めると、従業員は短期的な成果に目が行きがちになり、長期的な成長が後回しになる懸念があります。プロセスを正当に評価することで、組織全体の底上げを図ることが期待できます。

業績評価（アウトカム評価）との違い

プロセス評価と対照的な手法として、業績評価（アウトカム評価）が挙げられます。業績評価は、最終的に達成した数値や成果物のみを客観的に測定する手法です。

それぞれの違いを理解することで、自社に合った評価制度を設計しやすくなるでしょう。以下の表に、両者の主な違いを整理しました。  

これらの手法はどちらか一方だけを選ぶものではなく、組み合わせて運用することが効果的と考えられます。配分のイメージは次のとおりです。数値はあくまで例示であり、職種や等級に応じて調整してください。  

数値による評価をどこまで取り入れるかは、業種や職種によって判断が分かれるところです。 支援実績1,600社超の組織開発コンサルタントであり、YouTubeチャンネル「深石 圭の人事評価大学」を運営する弊社代表・深石が、「【定量評価の闇】マーケティング会社が“定量評価”を導入しなかったリアル事情」を解説しております。ぜひご視聴ください！  

なぜ今プロセス評価が注目されているのか

近年、多くの企業でプロセス評価が再評価されています。その背景には、行き過ぎた成果主義の限界が関係していると言えるでしょう。

成果のみを追求する環境では、目標達成のために無理な営業活動を行ったり、チームの協力を軽視したりするケースが発生しやすくなります。その結果、顧客離れや従業員の離職を引き起こすリスクが高まります。

また、ビジネス環境の変化が激しい現代において、努力がすぐに結果に結びつかない場面が増えています。そのため、挑戦する姿勢や正しい行動そのものを評価する仕組みが求められています。

プロセス評価を導入する3つのメリット

プロセス評価を導入することで、企業や従業員にどのような良い影響があるのかを具体的に解説します。主にモチベーションや育成の面で効果が期待できます。  

従業員のモチベーションと納得感の向上

結果が出ない時期でも、自分の努力や工夫が認められることで、従業員のモチベーションを高く保つことが期待できます。特に新入社員や異動したばかりの社員は、すぐに成果を出すことが困難な場合が多いでしょう。

過程を評価される環境であれば、失敗を恐れずに新しいことに挑戦しやすくなります。上司から日々の行動を適切にフィードバックされることで、評価に対する納得感も高まると考えられます。

この効果を得るうえで前提となるのが、本人がコントロールできない要素を評価項目に含めないという考え方です。担当エリアの市況や配属先といった「定数」で点数が上下する設計では、プロセスを評価しても納得感は生まれにくくなります。本人の努力で動かせる「変数」に絞り込むことが重要です。

長期的な人材育成と企業の成長

プロセスを評価することは、望ましい行動を社内に定着させることにつながります。成果につながる行動が評価基準として示されることで、他の従業員も再現しやすくなるでしょう。

正しい行動が習慣化されれば、一時的な成果ではなく、継続的かつ再現性のある成果を生み出す基盤が整います。結果として、企業全体の長期的な成長に貢献します。

【関連記事】人財育成マネジメントとは？必要なスキルと具体的な進め方・成功事例を解説 – OGSコンサルティング株式会社

チームワークや目立たない貢献の可視化

業績評価では測りにくい、後輩の指導や他部署との連携といったサポート業務に光を当てることができます。こうした縁の下の力持ちを適正に評価することで、チーム間の協力体制が強化されるでしょう。

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プロセス評価におけるデメリットと注意点

プロセス評価には多くのメリットがある一方で、運用上の課題も存在します。導入前にデメリットを把握し、対策を講じることが重要です。  

評価基準の設定と数値化が難しい

行動や姿勢をどのように客観的に評価するかは、非常に難しい課題と言えます。売上のような明確な数値がないため、評価者の主観が入りやすくなる懸念があります。

「頑張っている」「積極的だ」といった曖昧な言葉で評価してしまうと、従業員から不満が出る原因になります。

そのため、評価の公平性を保つには、主観に頼らない行動指標の整備が課題となります。たとえば、行動目標を「実施した・していない」で判断できる粒度まで分解することで、評価のブレを抑えやすくなるでしょう。

評価者（マネージャー）の負担が増加する

部下の日々の行動を観察し、適切にフィードバックを行う必要があるため、評価者の業務負担が増加しがちです。定期的な面談や日報の確認など、時間と労力がかかる傾向があります。

負担を軽減するためには、評価のポイントを絞り込んだり、システムを活用して行動記録を効率化したりする対策が必要です。1人あたりの評価項目は5つ程度を目安とし、それを超える場合は統合や削除を検討することをおすすめします。

あわせて見落とされやすいのが、評価者が抱える部下の人数です。一般にスパン・オブ・コントロールは5〜8名程度が目安とされ、これを大きく超えると日常的な行動観察そのものが難しくなると考えられます。

プロセス評価の具体的な評価項目と基準例

実際にプロセス評価を運用する際、どのような項目を設定すればよいのかを職種別に紹介します。客観性を持たせることがポイントになります。

職種別の評価項目例（営業・事務など）

営業職の場合、最終的な契約数だけでなく、アプローチの回数や顧客への提案内容などが評価の対象になります。一方、事務職の場合は、業務の正確性や業務改善に向けた提案件数などが考えられるでしょう。

職種によって求められる行動が異なるため、現場の実情に合わせた項目を設定することが大切です。以下に、職種別の具体的な評価項目例を表にまとめました。  

コンピテンシー評価を活用する場合の留意点

評価基準を明確にする手法として、コンピテンシー評価の考え方を取り入れる方法があります。コンピテンシーとは、高い成果を上げている人材に共通する行動特性のことを指します。自社の優秀な人材が普段どのように仕事を進めているかを分析し、その行動を言語化して評価指標に据える進め方です。

ただし、この手法には運用の難易度が高いという指摘もあります。分析の対象となる優秀な人材と、その基準を適用される従業員とで、担当エリアや顧客層、チーム体制といった環境条件が一致するケースは多くないと考えられるためです。抽出した行動特性が、環境の異なる従業員にもそのまま当てはまるとは限りません。

そこで、より環境変化に左右されにくい方法として、自社が大切にしている価値基準に沿った行動を評価する考え方があります。価値基準は市場環境や担当エリアによって変わるものではないため、基準として安定しやすいとされます。

本章で触れたコンピテンシー評価の難しさについて、弊社代表・深石が、分析と適用の両段階で生じる論点を「【落とし穴】コンピテンシー評価って本当に意味あるの？驚きの事実を解説！」でご紹介しております。  

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プロセス評価を成功させる導入手順と書き方

新しい評価制度を社内に定着させるための、具体的な手順と評価シートの書き方について解説します。事前の準備が成功の鍵を握ります。

自社の現状分析と目的の明確化

まずは、自社の人事評価における現状の課題を洗い出します。業績だけで評価しているために離職が増えているのか、チームワークが欠如しているのかなど、背景にある問題を整理することが出発点です。

その上で、プロセス評価を導入してどのような組織を目指すのかという目的を定めます。目的が明確であれば、評価項目を設定する際の軸がブレにくくなるでしょう。

このとき有効なのが、経営目標から逆算して評価するプロセスを特定する進め方です。達成したい最終目標であるKGIを置き、それを実現するために外せない要因であるKSFを特定し、KSFを日々の活動量に翻訳したものがKPIとなります。このKPIをスモールゴールとして設定することで、プロセス評価と業績が結びつきやすくなります。

評価シートの作成と書き方のポイント

評価シートには、抽象的な言葉を避け、具体的な行動レベルで目標を記載することが求められます。例えば「コミュニケーションを活性化する」ではなく、「週に一度は他部署とミーティングを実施する」といった書き方にします。

達成できたかどうかが客観的に判断できる表現にすることが重要です。書き換えのイメージは次のとおりです。数値や頻度はあくまで例示のため、自社の業務実態に合わせて調整してください。  

評価者研修の実施と従業員への周知

制度の仕組みが整っても、評価を行うマネージャーの理解が不足していると上手く機能しません。評価者に対する研修を実施し、評価の基準や面談の進め方を統一することが重要と言えます。

同時に、全従業員に向けて新しい制度の目的やメリットを丁寧に説明する場を設けます。疑問や不安を解消することで、制度に対する納得感が高まりスムーズな移行が期待できます。

あわせて、行動を振り返る「評価」と、賞与や昇給を決める「査定」は期間を分けて運用すると、プロセスの改善点を落ち着いて話し合いやすくなると考えられます。

【関連記事】人事評価制度の作り方を5ステップで解説！社員が納得する制度設計とは？ – OGSコンサルティング株式会社

プロセス評価を導入した企業様の事例

プロセス評価の導入によって、組織課題の解決や業績向上を実現された企業様は数多くいらっしゃいます。ここでは一例として、実際にプロセス評価を取り入れ、評価制度の見直しに取り組まれた企業様の事例をご紹介します。

大阪に本社を置き、全国25拠点以上・200名以上の従業員を擁する三和ペイント株式会社様では、従来の人事評価制度において「成果を上げているのに評価が伴わない」という矛盾が生じていました。

コンサルティングを通じて、成果につながる重要プロセス（KSF）をスモールゴールとして定量化する仕組みへと刷新しました。成果と評価が正しく連動する制度に生まれ変わり、結果にコミットする従業員が増えるとともに、業績向上にもつながり始めています。

【関連記事】三和ペイント株式会社｜お客様の声 | 循環型経営のOGS

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まとめ

プロセス評価は、結果に至るまでの行動や姿勢を評価することで、従業員の納得感やモチベーションを高める手法です。業績評価では見えにくいチームワークや後進育成といった貢献を可視化できる点にも価値があります。

一方で、基準の曖昧さや評価者の負担増といった課題もあるため、行動目標を実施の有無で判断できる粒度まで分解し、評価者研修や項目の絞り込みで運用を支える必要があります。

OGSコンサルティングは、人事評価制度を基軸に、採用・育成・活性化から事業成長まで組織開発を一気通貫で支援しています。経営戦略と連動した評価指標の設計から、コンサルタントに依存せず自社で運用を回せる状態づくりまでを伴走支援します。プロセス評価の導入・運用にお悩みの際は、お気軽にご相談ください。

【関連情報】OGSコンサルティングの特長 – OGSコンサルティング株式会社

プロセス評価に関するよくある質問

プロセス評価と業績評価はどちらを採用すべきですか？

どちらか一方に絞るのではなく、組み合わせる運用が現実的と考えられます。等級や職種によって配分を変える方法が一般的で、成果が出るまで時間のかかる若手はプロセスの比重を高く、成果責任の大きい管理職は業績の比重を高く設定するといった調整が行われます。

プロセス評価の項目はいくつ設定するのが適切ですか？

1人あたり5項目程度が目安とされます。項目が多いほど丁寧に見えますが、評価者が全項目を観察しきれず、結果的に印象での採点が増えてしまう傾向があります。5つを大きく超える場合は、成果への影響が大きい行動に絞り込めていないサインと捉え、統合を検討するとよいでしょう。

プロセスを評価すると、成果が出なくても許される風土になりませんか？

評価するプロセスを、成果につながる行動に限定することで防ぎやすくなります。単に「頑張った」を評価するのではなく、KGIから逆算して特定したKSF・KPIを対象に据える考え方です。成果と結びつかない行動まで評価対象に含めると、ご懸念のような状態を招きかねません。

評価者による点数のばらつきを抑えるにはどうすればよいですか？

基準の言語化と評価者研修による目線合わせが基本です。加えて、評価者1人が見ている部下の人数も確認してください。5〜8名程度を超えると日常的な行動観察が難しくなるとされ、基準を整えても印象評価に戻りやすくなると考えられます。

中小企業でもプロセス評価は運用できますか？

運用できると考えられます。人数が少ない組織のほうが、経営者や管理職が日常的に社員の行動を把握しやすいためです。最初から全職種の基準を精緻に作り込もうとせず、まずは全社共通の行動を3〜5項目定め、運用しながら職種別に枝分かれさせていく進め方が現実的です。

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