他社でコンサルや研修を受けても変化がなかった幹部社員がOGSの受講で大きな変化が生まれた。

株式会社ワンダーランド佐々様 x OGS上席コンサルタント深石

愛知県日進市で主に不動産仲介業を展開している株式会社ワンダーランド様。コンピテンシー（行動評価）で矛盾が生じていた組織が、OGSコンサルティングの受講で幹部社員の当事者意識が芽生えたのはなぜか。本音で語っていただきました。

どのような組織課題があって今回受講しようと思われたのか。その理由についてお聞かせいただけますか

佐々様：
当時は他社さんの人事評価制度で、MBO（成果評価）とコンピテンシー（行動評価）の2つの軸で見て、自分で立てた目標に対し、行動した事への評価をしてあげたいと思い、この評価の方法を採用していました。
それから2年間、MBOとコンピテンシーで評価を運用してみました。MBOは成果にフォーカスした数値の目標設定ですので、みんな納得してくれました。

ですが、コンピテンシーはみんなが各自で目標を立てるので、出来る出来ないの基準や難易度が人によってバラバラだったんです。
給料はコンピテンシー（行動評価）が評価されて上がるけども、成果が伴っていないといった事が起きたりしました。その反対に成果は出すけれど、自分が立てた行動目標が達成できず、給料が下がる現象も起きてしまいました。
2年運用している最中に、人事評価自体は必要だと思いましたが、成果と評価が連動せず、評価に対する不満が社員から出たりしました。そういった違和感があって、これは変えた方がいいなと思い始めたところでした。

深石：
成果は出しているのに、コンピテンシーが出来てなくて評価されず報酬が下がる。コンピテンシーを甘く設定して報酬が上がる。
確かに実際にやった業績と、成果が結びついていないというのは問題ですよね。

佐々様：
そうですね。
本当はコンピテンシーの難易度がピタッとマッチすればいいんですが、当時は色々な要因があってで出来なかったですね。
そんな時に御社のFacebookを見た時に何かピンとくるものがあって、OGSの講座を受講しました。

深石：
ありがとうございます。
弊社の講座を知って申し込んでいただきましたが、その時の感想を覚えていたら教えていただけますか？

佐々様：
そうですね。元々他社さんでやっていたので、一回自社で作ってみようかと思っていました。

自社で作ってみようと思われてから、OGSのコンサルティングを依頼された経緯についての心境の変化についてもお聞かせいただけますか？

佐々様：
始めは自分たちで何とか作れるだろうと思っていましたが、理想とする事業成長のスピードと、人事評価制度を作り込んでいくスピードに、大きなギャップが生じるんじゃないかという懸念が出てきました。
あと、人事評価制度を作っても、自社の価値観を反映させた内容にするのはどうすべきかという懸念もありました。

深石：
ちゃんと中身が伴った人事評価制度にしなければ機能しないですよね。
極論、評価制度って単純に制度だけ作ろうと思えば作れます。ですが、質の高い評価制度を作る為には、構築するスピードも大事ですが、構築する中身の質の高さはもっと大事です。
それを実現するため、OGSに依頼した方がいいというご判断を、御社でしていただいた形でしょうか。

コンサルティングに関する話もお聞かせいただきたいと思います。
弊社で講座を受けていただいた経緯はあるにしても、なぜまたコンサルティング先としてOGSを選ばれたのでしょうか？

佐々様：
実はB社さんにも話を聞いたし、C社さんにも聞きました。

深石：
そうなんですね！
では、いざコンサルにお願いしようかという時に、色々な選択肢がある中でなぜOGSを選んでいただいたのでしょうか？

佐々様：
色々な質問とかをする中で、親身に感じた事が大きいです。
他社は事務的だったんですね。その企業のレールに敷かれたマニュアル通りという印象でした。
私はOGSの人事評価の中身もよかったんですが、最終的にOGSを選んだ理由は深石さんの人柄です。
幹部会議に参加してもらったときの進め方など、この人を信頼してコンサルティングをお願いしたいと思いました。

深石：
そう言っていただけること以上に嬉しい事はないです。ありがとうございます！

最初のコンサルティングがいざスタートする前に幹部の方である課長列の方に、マネジメントの研修をしました。実際に課長列の意識の変化についてお聞かせいただけますか？

佐々様：
課長列の意識は徐々に変わっていきました。
幹部研修の必要性や社内での共通言語、ルールなど、組織マネジメントについて幹部社員たちも腑に落ちることが多かったようです。
それから私自身も変わりました。まだまだ足りないんですけど、強いリーダーシップを発揮しようというマインドセットも、自分自身の内側にあることを再発見できました。非常に大きな変化だったと思います。
具体的に言うと、指示の一つ飛ばしや、あいまいな指示出しなど、やってしまっているなと気づきました。

深石：
佐々社長自身も、研修の前後で変わっていったということですね。

佐々様：
マネジメント研修の前後で違いますね。
理論が頭に入ったので確信を持って言えるようになりました。
今までは組織で何か問題があったとしても、「まぁしょうがない。」と見過ごしがちだったんですが、理論によって確信に変わったため、問題や間違いに対してしつこく言えるようになりました。
そういう当たり前のことを当たり前に実行することが組織を強くするという事が、私の中ではっきりと明確になりました。

以前、佐々社長から「今までは課長たちが、他社でいろいろコンサルや研修を受けてきて、そんなに変化が感じられなかったのが、OGSを受講してすごく変化していますよ。」というお言葉をいただきました。
なぜ変化したのかについてもお聞かせいただけますか？

佐々様：
幹部研修を受けて、飛ばし指示がなぜ駄目なのか、なぜ組織を壊すのかという理論を深石さんから教わりました。
そして、私自身が飛ばし指示は辞めようと思っただけでなく、幹部社員も一緒に研修受けていたので、お互いその大事さを研修を通して共感できた事が、変化できた要因として大きかったと思います。

また、「責任や役割」を各メンバーが研修を通じて感じ取って自分ごとにできたからこそ、他責思考がなくなりました。課長としての責任や役割であるという自覚が、幹部研修で学んで浸透したんだと思います。
責任持って自分がメンバーを見ないといけないという役割を全うしてくれるようになりました。

深石：
自分ごととして仕事を捉えれるようになったことが、組織の変化を感じた要因ということですね。

マネジメント層の育成や意識をどうやって変えたらいいのか、お悩みの経営者の方が今もたくさんいます。OGSのコンサルティングを受けて、佐々社長自身がもっとも変化したことを教えていただけますでしょうか？

佐々様：
組織階層がフラットな状態から、ヒエラルキーに変わったことですね。
弊社はもともと鍋ぶた経営（お鍋の蓋のように蓋のつまみが経営者。それ以外の社員が蓋本体のフラット部分のような経営体制を表したもの）でした。

大げさに言うと、社長とか課長とか主任とかいるんですけど、垣根を飛び越えてみんなフラットな状態でした。
フラットのままでは組織運営上よくないと分かりつつも、どうしたらいいかわかりませんでした。そこを理論でわかりやすく噛み砕いた研修を通して、まず私自身の考え方が変わりました。

フラット組織のメリット・デメリット、そしてヒエラルキー組織のメリット・デメリットを理解しました。その上で、ヒエラルキー組織へ舵を切ろうと決断しました。

そして、その研修を幹部メンバーと一緒に受けていたことで、同じような思考になったんだと思います。共通認識ができたことで、組織変革が今まで以上に促進されました。
それで、共通認識として飛ばし指示もなくなったし、課長は課長の役割を認識するようになりました。そして、評価項目は各メンバーで作らなきゃいけないという自覚もでてきました。

深石：
なるほどですね。他社さんの時は個人ごとの評価項目は誰が作ってたんですか？

佐々様：
当時は私の方で作っていましたが、項目を作ったりするのにコンサルは入っていなくて、質問があれば聞くというスタンスで結局こちらで全て作っていました。

深石さんが入っていただいてからは、課長列の幹部社員が考えるようになりました。
私がまず大枠を作って、そこから課長列の方でどうするか。

自分たちが自ら関わって設定していくという考え、当事者意識が芽生えて大きく変わりました。
そのようなリードを深石さんにしていただいた事がとてもありがたかったです。

あと最後になりますが、僕たちOGSのコンサルティングって、どんな悩みを持ってる経営者の方にオススメだと思われますか？

佐々様：
組織の課題である人間関係が原因で、事業成長ができていないと感じている企業ですね。
組織をもっと明確化して事業成長したい企業、役割と責任という問題が曖昧になってしまっている組織に合うと思います。
あとはどの評価も定量化できるノウハウを持っているので、客観性があって軸がブレづらいというのも良い点です。
評価の方法や基準で悩んでいる組織に、このノウハウの効果は大きいと思います。

深石：
本日は長時間ありがとうございました！