「全部署に売上目標」から、「各役割に即した目標設定」へ。 「売上が全て」という風潮を改善し、従業員のモチベーションが向上

株式会社 古田土経営 山崎様 平林様 x OGS上席コンサルタント 深石

古田土経営様は、私たちOGSと同じく「日本の中小企業」の事業成長を支援しています。
会計領域のプロフェッショナルである、古田土経営様が自社の人事評価制度で抱えていた課題と、
OGSを導入した結果について、リモートインタビューで語ってもらいました。

自社の評価制度を刷新しようと決めたきっかけは何でしたか？

山崎様：
人事評価制度自体は他社様のものを10年以上マイナーチェンジしながら利用してきました。

コンピテンシー評価・プロセス評価・業績評価を実施していたのですが、「それだけでいいのか」と、
どことなく疑念がありました。また、お客様からの満足度も人事評価制度に反映しようと考え、大きく刷新しようとなりました。

今回の制度改訂前に現場サイドとして抱えていた課題はありましたか？

平林様：
人これまでの人事評価の目標は、とにかく売上が全てでした。しかし、業務の難易度、それにかかる労力と実際の売上数値には乖離があり、「手間はかかるのに売上に結びつかない！」という状態だったんです。

また、売上に直結しない業務は評価されないことに、ずっとモヤモヤした気持ちがありました。

深石：
以前使用されていた評価シートを拝見しましたが、売上に直接関わらない間接部門も含め、全従業員に共通の目標（売上目標）が設定されていたのを覚えています。
今回、私たちOGSが支援させていただいた制度改訂にあたって、人事評価項目と目標設定はどのように変わりましたか？

山崎様：
深石さんに人事評価制度の設計に携わっていただいて、部署ごとに役割が違うからこそ、
それぞれのKSFを考慮して具体的な目標設定をしていくことが重要だと学びました。

そこで、売上に直接関わる部門は売上評価項目を継続して入れていますが、間接的に関わっている部門は適切な評価項目と目標設定に変更しました。

結果として、社員それぞれのモチベーション向上や「売上が全て」という風潮の改善にも繋がりました。

深石：
それはとても嬉しいお言葉です。
適切なKSFとKPIから評価項目を設定していくことで、組織の雰囲気や風土も良い方向へと変えていけることができると思っています。

数あるサービスの中で、なぜOGSを選んでいただいたのでしょうか？

山崎様：
OGSを含め、最終的に3社のサービスを比較検討していました。
サービスを選ぶにあたって様々な基準を設けていましたが、結論としては3社のサービスの中で最もわかりやすく、社員の成長に結びつくと感じたのでOGSを選びました。

特に、KGI→KSF→KPIの流れが会社の目標と一致させやすく使いやすいという点が良かったです。
他社のサービスは良いものであるのは分かりましたが、内容がやや複雑で継続して運用できるか不安が残っていたんです。

深石：
たくさんのサービスから、OGSを選び抜いていただいてありがとうございます。
OGSが提供している組織サーベイや顧客サーベイと連携することで、さらに組織としてのレベルアップに繋がりますので、引き続き支援させていただきます。

OGSを導入したことで、どのような成果が得られましたか？

山崎様：
当初は中々うまくいかない部分もありましたが、非常に満足しています。賃金テーブルに関してのアドバイスなどもミーティングで丁寧にしていただいて、部長や課長のマネジメント層が人事評価制度のある流れを理解・認識できた点はとても良かったです。

これまでの人事評価項目の設計は部長中心に考えていましたが、今では部長含めリーダーや他のメンバーも広く携わって設計するようになりました。

深石：
全従業員が評価し、評価される立場であると意識することが重要ですので、
多くのメンバーを巻き込んで設計に取り組めているのはいい変化ですね。

平林様：
評価をする側の人間が人事評価項目の設計を学び「こういう考え方で部下に指導していけば良い」と、
前向きに実務に落とし込んでいけたことで、いわゆる幹部候補の人たちには安心感が生まれたと思います。

さらに、OGSを導入するまでは、評価項目を“財務上の数字”でしか分解できていませんでした。

そのため、お客様に経営コンサルティングをする際に「人を大切にする経営ってどうすればできるのか」
と聞かれると財務の視点くらいでしかアドバイスができませんでした。

しかし、今回のOGS導入にあたって実施いただいた評価者向け研修において、深石さんから評価項目を見出す際の5つの視点を教えてもらえたため、実際に評価項目の設計に携わったメンバー達にとっては、財務以外の仕事も因数分解して考えるなど、
これからのコンサルティングに活かせるスキルも身についたと思います。

最初は、慣れない因数分解をすることで、方向性のズレなどが出てきてしまったこともあり、難しく感じる部分もありましたが、それも良い経験になりました。

深石：
完璧な評価制度は存在しないからこそ、評価項目を因数分解する際に方向性のズレが生じてしまうのは他社でもよく起こる難しい部分になりますが、それを評価者や責任者が思考したり思案したりすること自体が、評価制度の運用レベルを上げることに繋がると僕は思っています。

ちなみに、今の運用状況はいかがでしょうか？。

平林様：
部署レベルで言うと、各リーダーが自発的に評価項目の因数分解、目標設定、個別面談をしてくれています。
今後はより多くの社員にOGSの人事評価制度を浸透させていきたいです。

深石：
これまで部長中心で作成していた人事評価作業をリーダーレベルまで落とし込むことで、
作業の効率化、より多くのメンバーに評価の当事者意識を持ってもらうことができているということですね。

組織サーベイを含めた組織力向上のサポートもしていきますので、
これからもどうぞよろしくお願いします！