株式会社庄内タイヤ - OGSコンサルティング株式会社

卸売

株式会社庄内タイヤ

株式会社庄内タイヤ人事部・国内販売部門管理 小林様 x OGSコンサルタント白水

人事部なし・担当者未経験からスタートし、業績前年度比107%達成・離職率低下・4名昇格を実現した庄内タイヤ。その原動力は「外部に頼り続けるのではなく、自分たちで回せる組織をつくる」という一貫した意志でした。人事部の小林様に、導入の経緯から自走化のポイントまで語っていただきました。

人事部ゼロ、担当者も未経験。「その場しのぎ」からの脱却

白水： 小林さんの今の役割について教えていただけますか？

小林様： 国内販売部門の管理と、採用・人事関連の業務全般を担っています。

白水： 今でこそ人事部がしっかり機能していますが、私がご支援に入らせていただいた当時は、まだ人事部自体がありませんでしたよね？

小林様： そうなんです（笑）。もともと弊社には、人事部という機能自体が組織図上になかったんですよね。約1年半前に白水さんへご相談を始め、事業戦略を実現するための組織体制を一緒に構築していく中で、「人事機能は必要だ」という話になり、新たに立ち上げた形です。そのポジションに私が就くことになったのですが、私自身、人事はまったくの未経験でした。

白水： 人事部を立ち上げようと思われた、一番の背景は何だったのでしょうか？

小林様： 当時、50名規模だった組織を5年後には100名規模へ成長させるという目標があり、その実現には人財の採用・育成の仕組みづくりが不可欠だと感じました。当時は、採用から定着までの流れが本当に手探りの状態で、人が辞めたら募集をかけ、入社後の育成やフォローは現場任せ、というその場しのぎの対策をしている状況でした。これからさらに事業成長に向けてアクセルを踏んでいくフェーズだからこそ、人や組織の仕組みをきちんと体系化していく必要がある。そうした背景から、人事部を新設することにしました。

白水： その育成の仕組みづくりの一つとして、評価制度も導入されたと思いますが、導入前は評価に対してどのような課題感をお持ちだったのでしょうか？

小林様： 役員や責任者との距離が近い人や、コミュニケーションが得意な人の方が評価されやすい傾向は、少なからずあったと思います。一方で、コツコツ努力していても自己主張が苦手な人は、正当に評価されにくい面もあって。評価基準が曖昧なまま運用されていると、どうしても「声の大きい人が得をする」構造になってしまいがちです。それは組織として健全ではないし、優秀な人材の離職にもつながると感じていました。

「自分たちで回せる組織になりたい」——OGSを選んだ決め手と自走化トレーニング

白水： 外部コンサル会社を検討される中で、4社を比較検討されたと聞きました。その中で、OGSを選んでいただいた理由を聞かせてください。

小林様： 一番刺さったのは、「最終的には自走を目指す」というキャッチコピーでした。弊社の代表自身、「一度決めたものを、その都度外部に確認しながら運用するのではなく、自分たちでしっかり理解し、半期ごとに継続して運用できる状態をつくりたい」という考えを強く持っていたので、そこが完全に一致したんです。あとは、白水さんのお人柄も大きかったですね。

白水： ありがとうございます（笑）。そう言っていただけて、とても嬉しいです。「自走を目指す」という点に関連して、弊社では「自走化トレーニング」という形で、動画をご覧いただくステップがありましたが、実際に取り組まれてみていかがでしたか？ぜひ率直な感想をお聞かせください。

小林様： 正直、最初に「動画は全部で5時間程度あります」と聞いたときは、「長いな（笑）」と思いました。ただ、実際に見始めると非常に分かりやすくて、チャプターごとに短く区切られていたので、自分たちのペースで進められたんです。さらに、その後の伴走支援の内容ともきちんとつながっていて、「なるほど、こういうことだったのか」と理解しながら進めることができました。事前に動画で基礎を理解していたからこそ、伴走の場でいただくアドバイスの意味もしっかり腹落ちした、という感覚がありますね。

反対意見を1つずつ潰した。管理職を巻き込むまでの道のり

白水： 評価制度の導入にあたって、社内での反対意見はありましたか？

小林様： ありましたね。特に管理職層からは、「評価に時間が取られる」「今まで通りでいいのでは」という声が上がりました。ただ、私が意識したのは「反対意見を否定しない」ことでした。一つひとつの懸念に対して丁寧に向き合い、「なぜこの制度が必要なのか」を繰り返し説明し続けました。白水さんにも面談に同席いただいて、管理職の方々に直接話していただいたことも大きかったです。外部の専門家から説明を受けることで、「本気で変えようとしているんだ」と伝わった部分があったと思います。

業績107%・離職率低下・4名昇格。数字が語る変化

白水： 数値面での変化があれば教えてください。

小林様： 業績については、前年度比107%という目標に対して、まもなく達成ラインに届く見込みです。正直、当初は「かなり高い目標だな」という感覚もありました（笑）。ただ、会社として各部署に明確な数値目標を設定し、それを個人目標まで落とし込んだことで、「自分は何に向かって動けばいいのか」が全員に見えるようになったんです。また、目標に対して未達の可能性が見えてきた場合には、本人から上長へ相談が上がるようになりましたし、月1回の面談の中でも進捗確認ができるようになりました。そうしたコミュニケーションのサイクルが機能したことが、良い結果につながっていると感じています。

白水： 採用面や離職率への影響はいかがでしたか？

小林様： 今期は10〜12名ほどの採用ができています。評価制度が整ったことで、面接時にも「当社ではこういう仕組みの中でステップアップしていけます」と明確に伝えられるようになり、自社の魅力づけの一つになっています。特に、中小企業でここまで評価制度を整備している会社はまだ多くないので、差別化にもつながっていると感じています。また、結果として、離職率も以前より下がってきています。

白水： 第2期の評価運用を通じて、4名の方が昇格されたと伺いました。昇格基準自体は下げていないのですよね？

小林様： はい、基準は下げていません。以前は、明確な基準がない中で昇格させてしまうと、後から戻せないという難しさがありました。ただ今は、昇格を目指す社員自身が人財要件を見ながら、「自分には何が足りないのか」を理解し、自ら磨こうとするようになっています。「自分も次を目指せるかもしれない」と意識し始めている社員も増えていて、組織全体のモチベーション向上にもつながっていると感じます。今振り返ると、これこそが人事評価制度を通じて実現したかった”育成”だったのだと実感しています。

同じ規模（従業員50名前後）の会社様へ。「目的と手段を履き違えないこと」

白水： 自走化を実現するにあたって、意識されていたポイントはありましたか？

小林様： 自分たちの会社のカラーを大切にしながら、プロの力を適切に借りる、そのバランスが非常に重要だったと思います。白水さんが、弊社のカラーをしっかり理解した上で、「ここは残すべき部分」と「ここは変えないといけない部分」を明確に整理し、そぐわない要素を削ぎ落としてくれました。その”整理していくプロセス”こそが、自走化に向けた本当の第一歩だったと感じています。

白水： 最後に、50名から100名規模を目指している中小企業の経営者・人事責任者の方へメッセージをお願いします。

小林様： 最初のご相談の中で白水さんからいただいた言葉で、特に印象に残っているのが、「100名という人数をゴールに置くのではなく、会社として実現したい事業・組織の状態があって、その結果として必要な人数が決まる」という考え方でした。つまり、“人数ありきで採用や組織を考えるのではなく、まず何を実現したいのかを起点に設計する”ということです。この視点に立つことで、目的と手段を取り違えずに意思決定できるようになったことが、まさに出発点だったと思います。自分たちだけの知識や経験だけでは、どうしても限界があります。だからこそ、プロの力を借りながら、一つひとつを誠実に積み上げていくことが重要です。その積み重ねこそが、組織の成長に直結していくと確信しています。

白水： 貴社であれば、必ず会社として掲げられているゴールを達成できると確信しています。今後も組織面で全力でご支援してまいりますので、引き続きよろしくお願いいたします。小林様、本日は貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございました！

庄内タイヤ様の「組織創り」についてお伺いしたインタビュー動画をYouTubeにて公開しています。

ぜひ、ご視聴ください！